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ARTIGO
GRAPHPRINT JAN/FEV 13
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a implementação das recomendações. É
importante também que a empresa esteja
preparada para receber um gestor interi-
no nesse momento de transição. Será ele
que desenvolverá todo o trabalho até que
tudo esteja pronto para que um novo CEO
assuma o negócio.
Assim, antes de contratar um executivo, os
sócios precisam ter minimamente alguns
instrumentos de controle e de gestão or-
ganizacional implementados. Além disso,
o plano de trabalho deve ter como objeti-
vo final a transição de poder propriamente
dita. Com essas ações, a probabilidade de
sucesso na sucessão da empresa será in-
finitamente maior. Fica a dica!
Um dos principais equívocos que os só-
cios ou fundadores de uma empresa co-
metem quando pensam na sua sucessão
é contratar um executivo de mercado para
assumir a função de novo CEO da compa-
nhia. A questão não é somente a contra-
tação de um executivo para comandar os
negócios, mas fazê-lo sem que haja um
planejamento para essa transição.
A experiência mostra que quando contra-
tados sem o planejamento necessário, es-
ses novos CEO’s têm uma duração muito
curta no cargo, causando assim atrasos
e desperdícios em todo o processo, po-
dendo inclusive impactar no processo de
sobrevivência da empresa no longo prazo.
Segundo o BNDES, apenas 30% das em-
presas brasileiras passam para a segunda
geração de herdeiros. Das que passam
para a segunda geração, mais de 90% não
chegam a terceira.
Porque os processos de transição em
empresas familiares falham
*Por Miguel Abdo
Uma transição bem sucedida advém de
um tripé que consiste em soluções admi-
nistrativas, culturais e jurídicas. Para ini-
ciar um processo de transição e a chama-
da “profissionalização” (trazer executivos
de mercado para dentro da empresa), é
fundamental que se faça um bom planeja-
mento. E tudo começa por um diagnóstico
da empresa.
É preciso avaliar a capacidade financeira
da empresa, a competitividade, a estrutu-
ra organizacional e a capacidade do corpo
gerencial. Sem isso, fica muito difícil es-
tabelecer um plano de trabalho. É preciso
também identificar a cultura da empresa,
como valores, sistemas e políticas, anali-
sando os pontos fortes e fracos.
Antes de contratar um executivo de mer-
cado para ser o novo CEO, a empresa pre-
cisa estar preparada no que diz respeito
à estrutura organizacional, aos processos
administrativos (orçamento elaborado,
processos de negócios bem estabeleci-
dos), de gestão e de controles (indicado-
res financeiros e de negócios).
Um plano de trabalho bem feito contem-
pla o reforço na estrutura organizacional,
a implementação de controles (orçamen-
to e indicadores gerenciais), a criação de
processos bem desenhados e divulgados
e a melhoria de algumas competências.
Trazer uma pessoa de fora sem que isso
esteja feito, é como dar a chave do cofre
para um desconhecido.
Muitas vezes, é preciso que uma empresa
terceira, especializada em reestruturação
e sucessão empresarial, auxilie em todo
o processo, desde o diagnóstico, passan-
do pela elaboração de planejamento, até
*Miguel Abdo é diretor da Naxentia, empresa
especializada em transições críticas, como
reestruturação e fusão & aquisição