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ARTIGO
GRAPHPRINT MAI 11
80
O Homem das
cavernas do
século XXI
Por Manuela Fernandes*
Artigo desenvolvido no âmbito da
Gestão de Produção Gráfica Operações
e Tecnologias do Mestrado em
Tecnologias Gráficas do ISEC.
No início era a produção artesanal. Mais tarde, a produção em
massa. Até que chegamos a um novo paradigma: a produção ma-
gra. A evolução tecnológica veio, sem dúvida, facilitar o trabalho
a todos os níveis, criando condições favoráveis para um desem-
penho cada vez mais otimizado. É certo que reduz a necessidade
de intervenção humana, fator condicionante no que respeita à
eliminação de erros e falhas inerentes à nossa condição humana.
Errar é humano. Todos sabemos e é impossível esperar que de
uma pessoa não haja falhas. Daí a tecnologia e as ferramentas
de trabalho evoluírem no sentido de eliminar ou reduzir essas
falhas ao mínimo.
A tecnologia evolui, mas será que as mentalidades acompanham
essas mudanças? Estarão os nossos gestores e empresários
preparados para a mudança? Estaremos a viver numa era em
que os principais impulsionadores da mudança vivem numa
caverna escura, recusando-se a ver ou mesmo deixar entrar a luz
que abunda fora dela? Teremos/seremos avessos à mudança por
puro desconhecimento? Esta mudança de mentalidade terá que
ser suportada com o alto patrocínio da gestão de topo! Se ela
não se envolver, dificilmente haverá mudança no resto da cadeia.
Cabe ao facilitador da mudança convencer a gestão de topo. As
culturas de um povo fazem dele um povo aventureiro e aberto
à mudança ou fechado e medroso. Se compararmos a cultura
japonesa com a portuguesa, percebemos, através da história, que
os acontecimentos fizeram com que os japoneses encarassem
a vida e o trabalho de uma forma eficaz e decisiva. No final da
II Guerra Mundial, o Japão viu-se forçado a reconstruir um país.
Era imperativo encontrar soluções que conseguissem concorrer
com uma América forte e sólida, que tinha do seu lado capaci-
dades e recursos. Numa análise profunda, surge a solução no
meio do caos. Competindo com a produção em massa da Europa
e América, a Toyota Motors Company oferece o que os seus
concorrentes não conseguem: variedade a baixo custo, mantendo
a qualidade. “A necessidade aguça o engenho” e é assim que
o sistema TPS – Toyota Production System – é implementado,
eliminando o desperdício e recorrendo ao mínimo indispensável,
típico de um país destroçado pela guerra.
Este sistema TPS viria a ser adotado por muitas outras empresas,
evoluindo até aos nossos dias como “lean thinking”. Este estilo
de gestão tem por objetivos aumentar a produtividade, a qualida-
de e a flexibilidade, o que se traduz numa redução ao essencial e
necessário, reduzindo ao máximo tudo aquilo que não acrescenta
valor – desperdícios. No espírito Kaizen – outra metodologia lean
oriunda do Japão, são 7 os desperdícios (em japonês, “muda”):
sobreprodução (fazer mais que o necessário), transportes des-
necessários (fluxo não contínuo), estoques (inventários desne-
cessários), maus movimentos (das pessoas, máquinas e outros),
defeitos, retrabalhos e esperas.