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GRAPHPRINT MAI 11
Artigo
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O tempo da produção em massa terminou. O tempo de armaze-
nar grandes estoques, quer de matérias-primas, quer de produto
acabado, terminou. Hoje precisamos de gestores com mentes
abertas, disponíveis para perceber que os tempos são outros.
Mudança é a palavra de ordem.
Uma nova filosofia nasce para dar resposta às novas necessida-
des: competitividade versus custo. O nosso Homem das cavernas
não percebe que o desperdício pode representar até 95% do
tempo total da produção. É urgente perceber quais são as suas
fontes de desperdício e eliminá-las ou reduzi-las, retirando do
processo tarefas que não acrescentam valor ao produto. Dessa
forma oferece-se ao cliente o valor que espera do produto,
reduzindo os custos da produção, aumentando a rentabilidade e
a competitividade. Esse é um dos princípios do tipo de produção
que se vem opor à produção em massa: a produção magra, o
pensamento lean. A produção magra pode ser aplicada a qual-
quer tipo de atividade, incluindo a indústria gráfica. O envolvi-
mento de todos os intervenientes no processo de produção é
fundamental e possível em todos os setores. Se cada operador
for responsável pela inspeção do seu trabalho, não dependendo
de controlo externo, consegue-se agilizar a produção, contri-
buindo para uma redução do lead time – linha do tempo, desde
a recepção da encomenda de um cliente até a sua entrega. Os
benefícios deste tipo de produção são evidentes e passam por
um crescimento do negócio na ordem dos 30% ao ano, uma re-
dução dos estoques na ordem dos 80%, redução dos defeitos em
90%, redução do lead time até 90%, entre muitas outras (Pinto, J.
(2006). Gestão de Operações na Indústria e nos Serviços. Lidel –
Edições Técnicas, Lisboa).
Mas como o nosso Homem das cavernas vive há demasiado
tempo na escuridão, a luz do conhecimento que o cega faz com
que recue para a segurança do seu interior. Esse espaço co-
nhece como a palma da sua mão. Para que dar-se ao trabalho e
adaptar-se à luz se tem ali tudo o que precisa? Que importa que
já tenham inventado o isqueiro se continuo a obter lume batendo
com as pedrinhas?
Hoje, com a ajuda das muitas ferramentas da produção magra, já
não se justifica assistirmos a tantos erros e desperdícios apenas
por falta de luz na caverna. Uma “simples” aplicação da Meto-
dologia dos 5 “s” ajudaria a arrumar e organizar o espaço de
trabalho, tornando-os mais eficientes. Na vida como no trabalho,
esta metodologia aplica-se a todos os setores. Mais uma vez,
é do Japão que surge este conjunto de cinco conceitos, com o
intuito de criar ordem no meio do caos:
Seiri - Sentido de Organização “Classificar tudo e eliminar o que
não é preciso” (sort).
Seiton - Sentido de Arrumação “Um lugar para cada coisa e cada
coisa no seu lugar” (set-in-order).
Seiso - Sentido de Limpeza “A melhor limpeza é aquela que não
precisamos limpar” (shine).
Seiketsu - Sentido de Higiene e Saúde “Adotar boas práticas de
trabalho e reconhecer o que é preciso ser feito” (standardize).
Shitsuke - Sentido de Autodisciplina “Manter tudo arrumado e
organizado – ter autodisciplina é fundamental” (sustain).
Estes conceitos assentam num princípio de organização e
limpeza que, no fundo, são do senso comum, mas que, talvez,
por uma questão cultural, seja difícil implementar numa empresa
portuguesa. Mais do que criar uma padronização nos processos
de trabalho, a essência deste método é mudar atitudes, compor-
tamentos e formas de estar. Trata-se de mudar as mentalidades
dentro de uma empresa para que todos percebam que traba-
lhamos para o mesmo objetivo e que todos somos clientes e
fornecedores uns dos outros. É necessário envolver as pessoas
de forma a melhorar a eficiência global das empresas.
Quando as mentalidades estiverem abertas, há caminho para im-
plementar outras ferramentas que nos ajudam a caminhar para a
perfeição. O método de prevenção de falhas existe:
Poka-yoke – sendo disso um bom exemplo as marcas visuais,
chamadas “moscas”, usadas nas lombadas dos cadernos para
evitar troca de ordem; a redução do tempo de setup, também:
SMED – Single-Minute Exchange of Die: Sendo a mudança de
ferramenta (setup) uma atividade que não acrescenta valor
ao produto, porque implica, por exemplo, a sua limpeza, é
imperativo reduzir ao máximo este tempo.
Nem sempre a evolução tecnológica é a melhor solução e
nem sempre a evolução tecnológica está acessível a todas
as empresas. No entanto, as metodologias lean não impli-
cam necessariamente evolução tecnológica: pode ser neces-
sário evoluírem em conjunto, mas uma não implica neces-
sariamente a outra. Existem muitas outras ferramentas cuja
implementação depende apenas da boa vontade de quem
tem o poder de decidir. Se os nossos gestores e empresários
saírem das cavernas verão um novo e maravilhoso mundo de
tecnologia e soluções. A eletricidade já foi inventada! Para
que viver às escuras?
*Formada em Design de produto em 2000, Manuela desempenhou
função de designer Industrial numa empresa do ramo imobiliário
durante dois. Desde 2011 atua na área gráfica sendo responsável
pelo departamento de Design de uma das maiores empresas do
setor na área norte de Portugal. Atualmente conclui Mestrado em
Tecnologias Gráficas pelo ISEC, em Lisboa.