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Gestão
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cânico do Nordeste, com faturamento de
R$ 330milhões anuais, bem estruturada,
com grandes clientes, enfrentou um de-
safio. Os dois sócios, que começaram lá
atrás no chão da fábrica, agora têm 74 e
76 anos e não podem contar com os her-
deiros para sucedê-los. Os filhos segui-
ram carreiras bem distintas. A saída para
a perpetuação da empresa seria vender
100% do negócio ou pelo menos passar
80%do controle, como compromissoexi-
gido pelo investidor de uma gestão total-
mente profissional, já que o objetivo era
fazer a empresa dobrar de tamanho em
quatro anos para depois vender o con-
trole a outro grupo do segmento. E o que
aconteceu? Foram oferecidosmais de R$
250milhões,mas os sócios não quiseram
vendê-la. Acharam que tudo o que cons-
truíram se perderia nas mãos de tercei-
ros”, contaRodrigoBertozzi, CEOdaB2L.
Atençãoaosdetalhes
É importante lembrar queoprincípiogeral
que norteia uma reorganização societá-
ria deve ser, sempre, o da perenidade do
negócio. Para tal fim, é imprescindível a
separação, de forma ordenada, dos ele-
mentos família, propriedade e negócio.
É por conta de situações como estas e
muitas outras que surgiu a B2L Investi-
mentos S.A. Seus 47 sócios – advogados
de todo o país que atuam na área em-
presarial – analisam empresas com boa
saúde financeira e orientam empresários,
descobrindo oportunidades de cresci-
mento para negócios em diversos setores
e mostrando novas opções de financia-
mento, aporte de recursos, fusão, venda
ou aquisição. Isso é possível porque, do
outro lado, aB2L tem aliança com 13 em-
presas de grande porte e com 18 fundos
de investimentos venture e “private equi-
DavidAndradeSilva, sóciodaB2L
InvestimentosS.A.:
“Emnossos trabalhosde reorganização
societáriadegrupos familiares,por
exemplo,buscamoscriar oambienteda
governançacorporativaeaestruturação
demecanismospormeiodosquaisestas
disputase impassespossamserdiscutidos
e resolvidos.”
ty”,alémdeoutros17 fundosespecializa-
dos em“angel capital”e“seed capital”.
“Em nossos trabalhos de reorganiza-
ção societária de grupos familiares, por
exemplo, buscamos criar o ambiente da
governança corporativa e a estruturação
de mecanismos por meio dos quais es-
tas disputas e impasses possam ser dis-
cutidos e resolvidos. As famílias devem
ser segregadas em holdings familiares,
estabelecendo-se o foro para discussão
de eventuais conflitos relacionados aos
negócios não mais nas empresas opera-
cionais–oquequasesempre redundaem
grandes problemas –mas sim nestas es-
truturassocietárias (holdings familiares)”,
esclareceAndradeSilva.
Nestas holdings familiares se estabele-
cem os acordos de acionistas, com vistas
a regular oexercíciododireitodevotonas
companhias controladas ou coligadas; os
colegiados de controle e fiscalização da
diretoria; e o exercício do direito de pre-
ferência quando da hipótese de venda de
participações relevantes para terceiros.
Quando uma empresa familiar aceitamo-
dernizar sua gestão e ingressa em uma
reorganização societária deste porte, pela
sofisticação dos instrumentos legais e
pela implantação do regime de governan-
ça corporativa, torna-se preparada e dis-
posta a receber e analisar, com cuidado,
eventuais propostas de fundos, investido-
res ou mesmo de fusão ou aquisição por
outras companhias.
“É preciso ficar claro que ser membro da
famílianãodeve, demaneira alguma, ser-
vir de passaporte para os cargos de ges-
tãoou comandodaempresa. Sermembro
da família pode assegurar a propriedade,
mas não a gestão. Com uma gestão bem
conduzida, a empresa vai para frente,
mesmo que não estejamais sob controle
de quem a criou ou de seus herdeiros. O
objetivo é gerar lucro, seja pela boa con-
dução do negócio ou pela venda total ou
de parte da empresa”, conclui Andrade
Silva, sócio daB2L.
Não existem dados recentes, mas uma
pesquisa realizada pela PwC, em 2010,
com 100 representantes de empresas
familiares brasileiras, já mostrava que
sete entre dez empresas familiares não
têm um plano para resolução de conflitos
e que discussões sobre estratégia são
o maior ponto de antagonismo entre os
acionistas nessas empresas.
