GRAPHPRINT SETEMBRO15
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Manter adequadamente sólida a estrutura de capital dessas em-
presas não é fácil. Com o tempo, a inexorável pulverização do ca-
pital dificultaoaportede recursospelosacionistas. Por outro lado,
hábitos, visões antigas e barreiras culturais tendem a bloquear a
alternativadeatraçãodenovosacionistasexternos.Ajustar ages-
tãoéoutro campominado. Requer visãoedefinições estratégicas
e de objetivos, separação entre propriedade e gestão, considera-
ção e avaliação de perfil e capacidade dos executivos, em uma
realidademutante, quepode tornar obsoletosprofissionais, estru-
turas organizacionais, “modus operandi”, produtos etc. Deman-
da ainda isenção, profissionalismo e determinação realística nas
decisões, um somatório raro na cúpula das empresas familiares.
As inevitáveis sucessões de patrimônio, capital e de gestão, salvo
quando feitas com a devida tecnicidade aplicável a esses temas,
tendem a dispersar interesses e focos societários e empresariais,
prejudicando ou até impedindo uma unicidade e afinidade estra-
tégica e tática imprescindíveis em cenários de crise. Isso torna
necessária a separação entre família, propriedade e gestão – o
tripé das empresas familiares. No almoço de domingo se trata da
gestão,cujamáperformance respinganasociedadeenopatrimô-
nio, fontesdedesconfortosou litígiosquedesestruturama família,
redundando num verdadeiro círculo vicioso da dor, cujo final é a
dilapidação de seupatrimônio oumorte da empresa.
Em contrapartida, as empresasmultinacionais e as profissionali-
zadas, que têm processos de sucessão definidos e consolidados,
sofem menos em uma crise. Não sofrem a interferência do fa-
tor emocional “família” e, por outro, nas dimensões societárias e
de gestão, geralmente possuemmecanismos de ação e controle
compatíveis com os princípios e práticas de governança corpo-
rativa, tais como conselho, comitês, auditoria, planejamento etc.
O acesso a novos recursos, creditícios ou acionários, também é
normalmentemais fácil.
Já nas empresas públicas a crise é notoriamente pouco levada a
sério oumesmo considerada, pois seus efeitos pouco ou nada as
afetam. Nem aos gestores que as dirigem, bem como a entidade
teórica, etérea e intangível chamada Estado, que as abriga. Suas
contas são repassadas aos verdadeiros, mas inconscientes acio-
nistas, com pouca ou nenhuma capacidade de opinião, ação ou
reação: os contribuintes e cidadãos.
Crise émais gravepara
as empresas familiares
Por TelmoSchoeler*
*Fundador epresidentedaStrategos–ConsultoriaEmpresarial e
daOrchestra–SoluçõesEmpresariais
Neste momento em que a crise nacional envolve economia,
política, negócios, moral e valores, no meio empresarial o
maior desafio de ajuste e sobrevivência é o das empresas
de controle e gestão familiar. A perenidade de uma empresa
depende de como seus acionistas lidam com três fatores: va-
lores, capital e gestão, cada um com seus desafios próprios.
Valores devem ser cultivados, transmitidos e constantes; já
capital e gestão, adequados, estruturados, capacitados, pro-
fissionais emutantes.
Aí começam os problemas. A empresa familiar tende a olhar os
três fatores pelo espelho retrovisor da história, quando só o pri-
meiro–valores–deveriaserobjetodisso.Osoutrosdoismudam
pela tecnologia, pelomercado, pela concorrência, pelo custo do
dinheiro,enfim,pelo inexorável andar davidaedomundo.
ARTIGO
